L’organisation centralisée est un type de management que j’observe fréquemment dans les entreprises. En particulier dans les petites et moyennes entreprises. Une organisation centralisée est pourtant souvent synonyme de blocages pour l’entreprise : elle l’empêche de grandir, d’augmenter son chiffre d’affaires et même de recruter de nouvelles personnes.
L’organisation centralisée bride l’autonomie des travailleurs et épuise les managers
Pour savoir si une organisation est centralisée ou non, il suffit de regarder son fonctionnement interne et, plus particulièrement, les comportements des travailleurs et des dirigeants.
Du côté des travailleurs, l’autonomie est absente à tous les étages. Ceci se traduit par une attitude qui consiste en toute occasion à demander une solution ou une autorisation au patron, ou au chef d’équipe. En cas de problème, les collaborateurs s’adressent donc automatiquement à leur chef. S’il faut entreprendre une action, ils demanderont au préalable l’autorisation. Et ce, quelle que soit l’ampleur ou l’importance du problème à résoudre ou de l’action à prendre.
Du côté des patrons, des managers, nous observons des personnes qui interviennent dans le travail des membres de leur équipe, les dérangent à tout bout de champ, donnent des ordres contradictoires, relèvent des erreurs qui doivent être corrigées tout de suite.
Résultat ? Des collaborateurs largement infantilisés et des managers qui se plaignent en permanence de manquer de temps. Mais aussi des équipes épuisées. Car ce type d’organisation laisse peu de place à la récupération.
L’organisation centralisée est un frein pour l’entreprise
Et aussi pour les personnes qui la composent. D’une part, la progression des équipes est limitée car la centralisation crée à un moment ou l’autre un goulot d’étranglement. D’autre part, ce type de management frustre les personnes et les équipes car le patron intervient sans cesse dans le travail des personnes.
Une intervention constante qui s’explique aussi par un manque de confiance. C’est ainsi qu’on entend parfois des phrase telles que “je dois intervenir dans tel projet sinon ça ne va aller”, “Ils ne sauront pas le faire tout seul”…
Ce manque de confiance peut aller très loin. J’ai même rencontré un manager qui avait dessiné l’organigramme en étoile dont il était le centre. En tant que personnage central de l’entreprise, justifiait-il, il devait décider et conseiller… dans tous les domaines. Ou encore, le cas de ce directeur qui exigeait de relire toutes les offres avant qu’elles ne soient envoyées aux clients et voulait assister à tous les entretiens annuels des 50 membres de son personnel.
Or, ce type d’organisation nécessite d’être omniprésent puisqu’il faut superviser et valider toutes les décisions au au quotidien. Autant dire que ça ne marche pas. D’ailleurs, dans les exemples cités, ça n’a pas marché. Tout simplement parce que les managers avaient d’autres tâches à exécuter et ne pouvaient donc pas être présents !
Changer d’organisation et libérer l’entreprise
Mettre en place une organisation décentralisée limitera les interruptions et pertes de temps inutiles. En permettant à tous de travailler plus efficacement, cette nouvelle organisation permettra aussi à l’entreprise de progresser.
Les bonnes pratiques à adopter (même si l’entreprise ne compte que trois ou quatre personnes) ?
- Répartissez le travail et les projets. Cette répartition entraîne de facto une décentralisation des tâches et des responsabilités. Les personnes s’habitueront à travailler en autonomie.
- Rencontrez vos collaborateurs et vos équipes de façon périodique afin de voir à quels résultats elles arrivent et, si cela vous rassure, afin de vérifier s’ils arrivent bien aux résultats que vous attendez.
- Assurez-vous que toutes les manières de travailler qui donnent de bons résultats sont ancrées, connues de tous et appliquées par tout le monde.
- Exprimez clairement vos attentes finales : chaque collaborateur, chaque équipe doit savoir avec précision quels sont les résultats attendus.
- Indiquez vos priorités et expliquez pourquoi ces priorités sont importantes pour l’entreprise.
Deux coaching, deux méthodes, deux résultats différents
Terminons sur une note légère avec deux exemples fictifs de deux coaches, Jack et Bill, qui coachent chacun une équipe de marathoniens. Tous les deux ont pour mission de préparer leur équipe respective aux prochains jeux olympiques. Les histoires sortent évidemment de mon imagination mais le trait est à peine forcé. Car, croyez-moi, il m’arrive souvent dans la vraie vie de rencontrer Jack et Bill.
Jack où la vue à long terme
Jack prépare son équipe depuis deux ans. Au cours de ces deux années d’entraînement, il a détecté les forces et les domaines d’amélioration de chacun de ses poulains. Il les connaît bien. Au fur et à mesure des entraînements, chaque athlète a formulé son objectif. Certains ont décidé de battre leur propre record, d’autres visent un podium.
Jack les accompagne dans leur décision, dans la mise en place de stratégies de course. Ils discutent également ensemble pour vérifier comment chacun va atteindre son objectif. La veille du marathon Jack briefe une dernière fois chacun des athlètes.
Le jour du départ, Jack est sur la ligne de départ avec chacun d’eux. Il les encourage, leur parle de leurs points forts. Ils courent le marathon en autonomie. Jack les retrouve à l’arrivée. 4 objectifs sur 5 sont atteints, dont une médaille d’argent.
Bill et l’agitation à court terme
Bill a opté pour un parcours très différent. Non content d’avoir changé pratiquement tous les jours le plan d’entraînement, il a aussi passé beaucoup de temps à courir les boutiques afin de trouver une super trottinette électrique capable de rouler vite et longtemps.
La veille de la course, il convoque toute son équipe pour les motiver, leur dire qu’ils sont les meilleurs, et que s’ils se donnent à fond, tout va bien se passer. Le lendemain, Bill est à côté de son équipe sur la ligne de départ. Sa trottinette flambant neuve, qui a coûté des milliers d’euros, lui permettra de rouler à 200 km/ h pendant 5 heures.
Dès le départ donné, Bill s’élance aux côtés de ses poulains et leur donne des indications pour gérer leur course. Pour mieux suivre chacun des coureurs, Bill remonte la course à contresens, afin de coacher les coureurs qui sont moins avancés. Après 1 heure de course, il a déjà parcouru 63 km en trottinette.
La course est terminée et Bill est déçu. Pas de podium, pas de victoire. Bill est épuisé car il a fait l’équivalent de quatre marathons, en trottinette. Deux membres de son équipe ont décidé de la quitter pour les prochains jeux olympiques. Pourtant, il a toujours été là pour eux !