Commençons par une histoire
Dans les années 90, j’ai connu une banque – aujourd’hui disparue – qui comptait une équipe composée de Guy, Mia, Werner et d’autres collègues.
Ces personnages, souvent habillés de vêtements en piteux état (oui, avec des trous dans leurs pulls) et mal coiffés (les cheveux rarement lavés), formaient une équipe unique. Nous les appellerons affectueusement « Les Deschiens ».
Avec peu de savon utilisé, l’hygiène laissait parfois une « empreinte olfactive » dans leur bureau partagé.
Mais malgré cette apparente désinvolture, ils étaient d’une efficacité redoutable.
L’organisation de l’équipe reposait sur un système bien rodé :
- Mia recevait les demandes d’opérations et les encodait.
- Guy les vérifiait et validait.
- Werner rassemblait tous les documents nécessaires et les envoyait au client.
- Une quatrième personne (dont le nom m’échappe) vérifiait que tout était correctement comptabilisé.
Chaque jour, à 11 heures, ils avaient terminé leur travail. Oui, vous avez bien lu : en quelques heures, l’équipe accomplissait l’ensemble de ses tâches, avec une précision et une autonomie impressionnantes. Presque aucune erreur n’était commise.
Leur manager, Antoon, m’a même autorisé à leur offrir une bouteille de Beaujolais nouveau en signe de reconnaissance, car nous étions en novembre. Cela marquait le début de leur apéritif quotidien de 11 heures : rosé en été, vin rouge en hiver, chaque membre avec un verre à pied sur son bureau.
Aussi incroyable que cela puisse paraître, cette scène était bien réelle !
Une équipe efficace
Les Deschiens avaient peut-être un style atypique, mais leur organisation fonctionnait à merveille.
Ils avaient défini leurs rôles de manière autonome, assurant eux-mêmes la vérification de la qualité. Leurs opérations bancaires étaient traitées à temps, sans erreurs ni retards.
En bref, cette équipe savait s’organiser de manière optimale, sans supervision directe.
Quand la structure ne reflète pas l’organisation
Cependant, l’organisation de l’équipe ne correspondait pas à la structure officielle définie par la banque.
Officiellement, l’un d’entre eux était le manager de l’équipe et devait assigner les tâches et évaluer chaque membre. Mais dans la réalité, chacun contribuait de manière égale et assumait des responsabilités partagées.
En somme, l’équipe avait mis en place une organisation informelle, non prévue par le management, qui leur convenait parfaitement et qui s’avérait remarquablement efficace.
La structure et l’organisation : Deux concepts différents
La structure d’une entreprise – l’organigramme et les postes officiels – n’est qu’une représentation formelle.
En revanche, l’organisation incarne la réalité de fonctionnement, influencée par des dynamiques informelles, des normes culturelles, et des relations entre collègues. L’organisation est donc la manière dont les choses fonctionnent réellement sur le terrain, souvent influencée par la culture d’entreprise, les interactions informelles, et les réseaux sociaux internes.
Comprendre comment fonctionne une entreprise, c’est s’intéresser à son organisation, au travail tel qu’il est vécu par tous ses acteurs. Une organisation est faite de ce que font les gens.
Il y a autant de différences entre la structure et l’organisation qu’entre une carte et le territoire dont elle est la représentation !
Pourquoi changer la structure ne suffit pas
Dans notre exemple, imaginons que le management décide de restructurer cette équipe en créant deux sous-équipes de deux personnes, chacune en charge d’un ensemble d’opérations. Deux scénarios sont possibles :
- La nouvelle structure apporte des avantages : Elle simplifie le travail, réduit les déplacements, diminue le risque d’erreur, etc. Dans ce cas, l’équipe pourrait accepter le changement car il répond à leurs besoins.
- La nouvelle structure n’apporte aucun bénéfice : Si le nouveau schéma ne facilite pas le travail, l’équipe risque de retourner rapidement à son organisation initiale, qui leur semble plus efficace.
L’autonomie et le confort de travail sont des éléments essentiels pour cette équipe, et tout changement imposé qui ne prend pas en compte ces besoins risque d’échouer.
Les erreurs à éviter si vous désirez restructurer votre entreprise
Lorsqu’une entreprise décide de se restructurer, il est crucial d’éviter certaines erreurs qui pourraient compromettre le succès de cette transformation. Voici quelques pièges courants à éviter :
- Retarder la restructuration : Attendre trop longtemps pour agir peut aggraver les problèmes. Une restructuration doit être mise en œuvre rapidement (mais progressivement !) pour adapter l’entreprise à la réalité économique.
- Baser les prévisionnels sur des espoirs plutôt que sur des faits : Les prévisionnels et le business plan doivent être réalistes et basés sur des données concrètes pour éviter les erreurs de gestion.
- Négliger l’analyse du fonctionnement de l’entreprise : Comprendre en profondeur le fonctionnement de l’entreprise est essentiel pour adapter la restructuration à ses besoins spécifiques.
- Ignorer l’environnement économique : La restructuration doit tenir compte du contexte économique pour garantir la pérennité de l’entreprise.
- Ne pas communiquer : La communication est clé. Informer les salariés et les parties prenantes est essentiel pour éviter les malentendus et les résistances.
- Oublier le suivi : Un suivi rigoureux est nécessaire pour mesurer l’avancement et assurer le bon déroulement de la restructuration.
La morale de l’histoire
Pour transformer durablement le fonctionnement d’une équipe ou d’une entreprise, il est indispensable de :
- Impliquer les personnes concernées dans la conception des changements.
- Négocier des ajustements progressifs qui respectent leur autonomie et préservent leur confort de travail.
En somme, restructurer votre entreprise sans une vraie prise en compte de l’organisation humaine et informelle a peu de chances de réussir.
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